网暴为何撼不动农夫山泉？

2024年“618”电商购物节落幕。

不出我们意外，但可能让不少网暴制造者意外的是，农夫山泉“618”全周期总销量依旧保持了全行业全网第一的战绩：客户数量方面，农夫山泉线上整体会员数量突破了1000万，达到了1024万规模，同比增长58.9%。同时，今年“618”期间有250多万新客在线上购买了农夫山泉旗下的产品，成为农夫山泉新客数增长最多的一年。就连农夫山泉刚推出不久的纯净水，618当天也冲上了京东水饮新品排行榜第一。

这样的成绩在今年特殊的背景下显得尤为重要，它稳住了很多只想好好做产品的企业的信心。

众所周知，从2024年2月末开始，一支由民粹主义者组成的网络大军对农夫山泉及其创始人进行了长达数周的舆论攻击，其缘由之荒唐让但凡具有正常思维能力的人都错愕不已。实际上，这种攻击浪潮至今都没有真正停止过。

如此让人匪夷所思的网络暴力在过去数年曾几度掀起，陷入无端网暴的几乎全部是民营企业及民营企业家，即便是华为与小米这类科技企业也都曾卷入其中。华为公司因为将一系列芯片命名为“麒麟”（即Kirin，系日语罗马字）而遭受围攻。

网络攻击愈演愈烈时，线上的狂热情绪还会升级至线下对企业产品的抵制，这让众多民营企业的正常经营陷入无妄之灾。而遭受极端网暴之后能够快速夺回市场的企业少之又少，一些企业的声誉在遭受重创之后，对经营的影响甚至持续多年。

我们无意于揣测这种网络暴力究竟何以丛生，未来大概率也会时有发生。在这篇文章中，我们希望能以农夫山泉为样本，向投资者展示一家具有长期价值的行业龙头企业，其优势地位是如何构建起来的，以及其高于同行的抗风险能力。

壹：基本盘

包装饮用水业务是农夫山泉最核心的业务，在营收中占比曾常年超过60%，2023年全年在总营收中的占比依然高达47.5%。

从全球范围来看，在市场需求端，这项业务都具有超大规模、高频、刚需且永续的特征，所在行业也是一个典型的跨周期行业。但是，包装水行业同样是一个“贫瘠”的行业。因其进入壁垒低、竞争残酷，且单瓶利润薄、需要高周转，考验企业的综合能力。

所以，就是在这样一个“贫瘠”的行业里，市场领先者一旦获得较高的市场份额后对创新往往望而却步，并不愿意继续进行高昂的投资来建立领先同行的壁垒。中国过去近30年，中国的包装饮用水行业先后经历了娃哈哈、康师傅、怡宝与农夫山泉先后领跑的时代。从2012年开始，农夫山泉成为市占率第一的包装饮用水品牌，自此再未旁落。

将天然水作为主打产品是农夫山泉对行业品类所进行的颠覆性创新，也给行业格局带来了颠覆性影响。事实上，整个包装饮用水行业主要即是天然水和纯净水两大品类。我们在此无意论证哪一种饮用水品类对人体健康更有益。而在天然水这个品类中，农夫山泉所建立起来的壁垒是其他同行未来多年都望尘莫及的。

因为，如果一家企业希望进军天然水品类，就必须要提前布局优质水源地，天然矿泉水更是如此。优秀的水源地稀缺，因其大多处于深山密林中，探寻难度大，对经验的时间积累要求高。

根据农夫山泉的招股书介绍，在确定取水水源之前，需要经过长期水质检测、水量补给考察、取水可行性报告评估以及建厂条件评估等程序才能确定候选水源，然后考察候选水源地的地貌特征、水文资料以及周边环境，通常要长达数年持续跟踪候选水源地，不断重复两轮共计171项的水质检测、验证。

以农夫山泉开发的峨眉山水源地为例，农夫山泉是在寻访了近百个水源地之后，才初步确定峨眉山是符合农夫山泉标准的水源地，之后又进行超过两年的水质追踪才最终决定进行开发。

同时，企业不仅需要找到水源地，在山区建设还须克服悬崖峭壁等天堑，不断累积超常规的管道和工厂建设经验。这就意味着，同样是资产偏重、投资回报周期长的行业，水源地勘测难度、不同地貌的建设难度、28年时间的累积效应，都使得希望与农夫山泉抢夺这一市场的同行在一开始就很难进入，更难追上。

在过去的20多年，农夫山泉已经陆续在中国建成了12大水源地，修建了总长300公里的43根饮水管道。上游资源的早布局、广覆盖使其能够从时间上远远甩开其他同行。横向对比来看，另外两家知名饮用水企业各自都只有两处水源地。

对于整个包装饮用水行业来说，布局水源地不论是从企业资金实力、投资周期、还是建厂难度与5到10年的超长建厂周期来看，都一件短期难、但长期正确的事情。与纯净水品类相比，其可以最大程度地构建起壁垒。

但遗憾是，大部分饮用水企业并不具备农夫山泉的远见，尤其是这种埋头苦干、长期坚持的企业精神。即便是那些希望重复农夫山泉“水源地”路线的一些企业，也只是试图复制农夫山泉的营销策略，临时并购其他规模较小的水企，却没有洞察到农夫山泉真正的核心能力。

农夫山泉近年稳居TOP1水企，不是偶然，从2000年前后他们开始进山找水就已注定。

贰：产品与品牌

在中国资本市场的食品饮料板块，农夫山泉是优质投资标的之一，其成长能力、盈利性、规模皆处于行业龙头位置。其优秀的效益以及在无糖茶饮料等新兴产品布局上的前瞻性尤其令投资者和分析师印象深刻，即便是经济低迷时期，其也能够蓬勃发展。

农夫山泉得以在竞争激烈的水和软饮料赛道中展现差异化突围的能力，我们认为核心原因在于其产品能力。农夫山泉的产品研发能力尤其是对茶饮料、果汁等高频需求品类至关重要。

在创办至今的28年中，农夫山泉在产品线上主要包括包装饮用水和软饮料，路径是从一个单一包装饮用水发展成为多品类、多品牌的饮料企业。除包装饮用水外，还拥有东方树叶、茶π、尖叫、力量帝维他命水、水溶C100、农夫果园等经典大单品，近年来还开发出NFC果汁系列、咖啡饮料炭仌系列等新品。

在产品研发端，农夫山泉的优势是基础与应用研究并重。其中，基础研究由农夫山泉母公司下属的养生堂天然药物研究所负责，利用其在药品、保健品基础研究能力上所积累起来的底层知识积淀。比如，东方树叶和脐橙NFC果汁等产品均是根据养生堂天然药物研究所成果转换。

而应用研究则是通过内部研发部门与外部大学、研究机构合作的模式落实。

其次，产品品质很大程度取决于上游原材料布局。除上文所述的水源地布局之外，农夫山泉针对果汁等软饮产品在全国都布局了优质水果种植基地。比如，脐橙NFC果汁产品在上游布局了江西脐橙种植基地，17.5°苹果汁产品在上游布局了新疆伊犁苹果种植基地，等等。

这样的上游种植基地布局周期长、投资大，但可以让企业从源头上把控产品品质。比如，新疆苹果基地是农夫山泉从2002年起就开始投资布局的，赣南种植基地则是在2007年起就开始投资培育的。

相比同行，农夫山泉在大单品的成功率上要高出很多。农夫山泉似乎不特别追求新品占比或上市数量，而是追求长生命周期的产品。这可能与其创始人钟睒睒主张在产品布局上遵循一种被其称作“技术第一，商业次之”的产品理念有关。

从过去20多年来看，农夫山泉推出的产品数量并不多，包装水、茶饮料、功能饮料、果汁饮料四大品类贡献主要收入，每个品类都只是聚焦两到三款核心单品。

这家公司推出新品的目的似乎是希望找到符合未来消费趋势的产品，而不仅仅是当下的热潮。对于产品矩阵，哪些是符合长期趋势能成为终极产品的，哪些是现阶段市场和消费者偏好的过渡产品，公司都有清晰的定位。

比如，在大包装水、无糖茶饮料、NFC果汁等产品上，都充分体现了农夫山泉选品上的前瞻性与战略定力。虽然前瞻性的产品往往要历经培育期，新品从推出到放量，中间数年甚至更长的培育期需要公司坚持投入。

以无糖茶饮料“东方树叶”为例，这款产品是农夫山泉2011年就提前布局的产品，经过长达十年的消费者教育，2021年才开始享受行业扩容红利、实现快速增长。随着过去几年无糖消费风靡，东方树叶得以迅速从年销售额10亿元的单品成长为年销售额有望达百亿级的大单品。

“东方树叶”的成功帮助茶饮料（主要是茶π和东方树叶两大产品）在农夫山泉的营收占比中成为第二大的品类，且是公司各大子品类中过去几年增速最快的业务板块，成为包装水之外的第二增长极。2023年年报显示，茶饮料产品在公司营收中的占比已经快速上升到29.7%。

叁：渠道

渠道是食品饮料公司的“第二心脏”。因为产品的消费场景具有即时性，线下渠道是软饮行业制胜的关键，农夫山泉线下渠道具有较强优势，80%以上的营收来自线下。

过去几年，农夫山泉也注重线上渠道建设，线上渠道布局领先于行业，在众多数据指标上，农夫山泉线上的销量都居于第一。

线下渠道上，在2008年之前，农夫山泉实行的是联营体模式，借助经销商力量快速开拓市场；2008至2016年，农夫山泉进行渠道改革，收归掌控力。通过公司业务员直接与终端对接，经销商仅承担配货角色，此模式下公司对终端的掌控力度大大加强。但是，随着销售体量的扩大和城区网点的渗透率提升，公司想要全面掌控乡镇村县等毛细血管终端的难度和边际成本大幅提升。

从2016年至今，农夫山泉对经销商进行专属化改革，抓大放小，提升效率。在此期间，销售主体由企业重新回到经销商，但是大幅精简小型经销商，给予渠道充分自主权以激发积极性，将业务推广费和业代奖金等打包下放经销商。

农夫山泉如今的渠道体系具有高投入、强管控、高周转、高激励的特点。经销模式高度扁平，主要采用一级经销模式，与大客户深度绑定。

同时，农夫山泉在渠道信息化上建立起了一套NCP系统（即“农夫合作伙伴系统”）进行信息化监控，所有合作经销商均使用NCP系统开展业务活动。农夫山泉通过该系统对经销商进行分销指导以及费用核销，也对一线销售人员进行管控，从而对终端情况实时掌握，渠道掌控力极强。

当然，比优秀的管理更重要的是让利。

是什么让农夫山泉的经销商和终端小店愿意把农夫山泉摆在货架最显眼的位置，如此看重与农夫山泉的合作？此前有媒体分析了农夫山泉一瓶水的利润结构。一瓶2元的550毫升天然水，出厂价仅为0.71元，经销商约以7毛钱的价格买进，再转售到门店，中间产生了1.29元的毛利，这部分毛利系数归于销售渠道，占比高达64.5%，而农夫山泉每瓶的利润仅在约7毛钱中腾挪，其中还要承担最大头的物流成本。

也就是说，农夫山泉在进行长期的重资产投入后，反而愿意让轻资产的中下游获取更多利润。

但是，也就是如此，农夫山泉得以建立起来的是一整套广而深的渠道网络，与经销商建立起稳定的合作关系，维持了庞大的上下游体系，让数百万经销商和终端店铺以及身在其中的普通人获益。

到了2020年，农夫山泉开始注意到下沉市场的增长潜力，开始增设二批商，并与大型经销商签订三方协议，保证既有经销商利益的同时充分开拓下线市场。

2016年持续至今的经销商系统改革，对农夫山泉的销售提升起到立竿见影的作用，自2016年之后，农夫山泉的整体销售额重新回到增长快车道。

看完这一切，我们或许就能够明白一种朴素的商业哲学：一家成功且持续优秀的企业，必须方方面面都做到优秀，更何况是行业的龙头企业。

而这样的企业，岂能是一场网暴就能轻易打败的？这也是为什么资本市场始终看好农夫山泉，因为只有投资者，只有钱能看到本质。同样，大多数消费者最终还是忠实于产品品质，东方树叶龙井新茶被抢购一空和今年“618”农夫山泉的优秀表现再次证明，产品本身始终是一家企业长久立足的根本。而我们必须提到的是，即便是网暴持续已如此之久，但农夫山泉系列产品并没有被发现存在任何质量问题，这就是龙头企业极稳定的底盘。

在中国，如农夫山泉一样的民营企业，不是太多，而是太少了。