海尔智家，没有英雄的成功学

海尔智家是一个以创新为核心的企业，它没有所谓的英雄成功学，它注重的是团队协作和集体智慧，相信每个人都是团队的一份子，每个人的努力和贡献都是实现共同目标的关键，海尔智家通过持续的技术创新、管理创新和模式创新，不断推动企业的进步和发展，它不追求个人的英雄主义，而是追求整个团队的卓越和卓越的产品质量，在这样的企业文化中，每个人都可以发挥自己的潜力，共同创造更加美好的未来。

生物学上，钙化意味着活性随着机体衰老而退却——代谢放缓，钙盐在沉默的血管、组织中沉积。企业亦是如此，能穿越完整经济周期而不“走样”的公司极少，在制造业，更是寥寥无几。

10月末，海尔智家发布第三季度财报。

财报显示，2025年前三季度，海尔智家营收2340.5亿元，同比增长10%；归母净利润173.7亿元，同比增长14.7%，刷新历史纪录——房地产与消费的低气压裹挟之下，海尔智家的答卷，让其似乎成为了那个例外。

其就像一根老骨头，历经压力与修补，虽说躯壳已老，但骨髓还在造血，骨质反倒更密。而看似庞杂的子品牌、场景生态，亦非赘生，而是再生。

从当年砸碎冰箱的铁锤，到如今遍布全球的生态节点，海尔一直在变。或许，这正是它区别于多数制造企业的地方——既未青春永驻，也未彻底钙化，只是保持了流动的姿态。

海尔智家，学会“折叠”

管理学的书里，大多在讨论如何成功；但现实世界的教条，却总是关于衰败，比如为什么许多大企业会在顷刻间倒下？

十四世纪的拜占庭便是如此。帝国在同奥斯曼旷日持久的战争中，学会了认命。

对垒之中，拜占庭打了太久的补丁，补到后来，只能承认布不够用。渐渐地，拜占庭把人手从边境撤回，把资源与防御重心集中在君士坦丁堡、塞萨洛尼基等城市，以及那些背靠大海的堡垒。

尽管拜占庭最后的百年并不辉煌，但这种“折叠”，让一个体量衰减的帝国又延续了百年国祚。

家电行业现在的处境，有几分相似。相比分寸必争、到处插旗的玩家们，价格战式的全品类扫荡，海尔智家似乎摆出了拜占庭的姿态——优先点亮、加固能养活增长的“城邦”。

白电“三件套”自是一城，财报显示，今年1—9月，海尔洗衣机市场份额升至47.1%，几乎是行业第二名的两倍；空调业务在整体需求趋缓的背景下，全渠道销量同比增长31%。

除却国补因素，家电行业的外部条件其实并不算好。

人口、房地产红利均在退潮，市场水流变慢，现存玩家们自然针尖对麦芒——前不久，小米与格力因空调市场份额的统计口径争执，便已露出火星。

而国美、苏宁等传统玩家牢牢扎根的卖场，客流亦变得稀薄，线上逐渐成为了新的销售重心——电商货架、直播间、算法推荐的那一侧。在此背景下，海尔智家前段时间同阿里签署的全面战略合作协议，亦有了一抹新的深意。

高端，是海尔智家的第二城。其并没有在价格尺度上拼杀，而是把资源砸向卡萨帝、Leader等高端子品牌，再通过“三翼鸟”将多条线拧成一股绳。

而三翼鸟之于海尔，不是一个场景品牌，而是一套共生体系，就像海葵，卡萨帝、Leader等品牌则是在其触手间穿梭的小丑鱼——各自独立，却共享养分。

财报显示，2025年前三季度，卡萨帝收入增长18%，Leader增长超过25%。而这其中，卡萨帝套系产品销售占比同比提升7%，占比36%。

尽管高端化是诸多行业逃离存量的出口，从汽车到手机，都在往上攀，可在家电市场，这条路天生不好走。

家电行业的难，不在创新，而在被看见。毕竟，家电赛道是当下互联网语境少有的舆论洼地，产品功能越叠越厚，体验却未必更清晰——一台能识别食材的冰箱，看似聪明，实则让用户更不确定自己买的到底是什么：科技，还是噱头。

这让所谓的高端家电陷入一种吊诡——不是消费者不愿为溢价买单，而是他们分不清溢价的意义。如何让人重新“看见”一台冰箱、一台洗衣机，或许比造出它更难。

传递火种，不靠普罗米修斯

这个年代，所有行业所思考的，都是如何“点火”。

AI玩家大讲故事，手机、汽车厂商则靠发布会煽动情绪。相比之下，家电行业似乎还困在旧展厅里——冷白灯、亮面瓷砖、主持人念着台本，没人想听。

家电行业的“物”太成熟，而“人”太迟钝。而解法，在于通过强化品牌整体形象，来覆盖单点的营销成本，这点隔壁雷军、董明珠就玩得很好——哪怕争议满天，也好过寂静无声。

《海尔兄弟》之后这么多年，海尔虽扎实、稳健，但一度没有爆点。

这或许同海尔创始人张瑞敏的处事、管理哲学有关。

张瑞敏从不崇拜“个人意志”的力量。他曾说过：“一个人一旦自我欣赏，就离失败不远了。”在他看来，企业不应该依靠一个英雄CEO、传奇CEO，应该依靠企业的每一个人——让组织而非个人成为故事的主角。

因此，当雷军与董明珠的世纪赌约，闹得国内互联网满城风雨时，鲜有人知道张瑞敏的名字。以至于当周云杰那个“略显局促”的片段闯进视频流里，大家像是忽然在钢铁车间里，看见了一株草。

那一幕显然没有脚本，也谈不上戏剧。可在一个过度包装的时代，周云杰言行间一点不合时宜的真诚，反而成了稀缺。

一时间，流量喷涌、倾泻而入。

当流量、情绪，忽然落到周云杰身上，他不得不学着穿上“网红总裁”的外衣露面，避免让海尔陷入不近人情的冷漠。但作为张瑞敏钦定的继承人，其自然延续了前者的内核——出道归出道，却时刻避免着个人符号与公司的强绑定，而是将焦点集中在产品、公司本身。

前述海尔智家，之所以能在洗衣机品类拿出统治级表现，很大程度上与其顺应了“多筒”需求有关。而其之所以深入“多筒”赛道，则源于一次来自网友的留言——“能不能把衣服、内衣、袜子分开洗？”

对此，周云杰和团队迅速回应，让一句玩笑般的提问，成为产品研发方向的转折点——尽管这大概率是一次早有铺垫的剧本，但站在聚光灯下的主角，不是老板，而是用户。

财报显示，截至目前，海尔智家品牌搜索占有率3.98%，同比提升44%；营销投入产出比优化13%。

多筒洗衣机上线后，线上渠道走势迅猛，仅过两个月，其线上渗透率便从3.2%升至9.5%。今年7月，海尔智家再度上演“叠叠乐”，推出适配家用水电的四筒洗衣机。

而双11期间，尝到了甜头的海尔，则发起了“众测”，让工程师、研发幕后团队走到前台，与用户共创——企业不再自说自话，用户重新成了叙事的主体。

这确实拉近了同用户的距离，但一味“听劝”甚至“讨好”，最终只会失去自己。因此，当用户走进“产线”，介入产品设计逻辑，如何不让研发被舆论“操纵”，亦不让共创沦为一场“秀”，将是海尔必须面对的平衡题。

至于周云杰，其流量当下的确不敌雷军和董明珠，日后恐怕也难以追平，但在雷军跌落神坛，招致流量反噬的当下，IP未能“长红”，对海尔而言既是一种选择，亦是一种幸运。

终

出海大势之下，海尔亦把目光投向了更远的边界。

很多国内制造企业，出海的剧本都大抵类似，即基于成本优势，压价、贴牌、装箱、漂洋过海，赚个加工钱。

很长一段时间里，这都是一件易事。这些企业的所谓“成功”，说到底，不过是恰好踩在了时代的节拍上。

全球制造像一条识途的老狗，嗅着成本的气味一路换窝，先是在欧美蹭沙发，后来挤进日韩的榻榻米，再到中国厂房里打地铺，如今又拱向东南亚和印度——无关立场，本性使然。

旋律一旦换调，所谓的“节拍”，就将化作一记闷声的警钟——当成本不再是护城河，流水线的镜头就不再是出海口，而是悬崖。

相比之下，海尔不是逐成本而居，而是逐价值而行。

这一路，也并非没有尴尬时刻——早年在一些海外市场，海尔品牌认知度有限，卖场采购甚至叫不出名字。

对一家志在全球的企业来说，被忽视，往往比被拒绝更刺痛。也正因如此，海尔比多数玩家更早意识到品牌的重要性，并在多年间，陆续收购了诸如日本三洋、GEA、斐雪派克等家电品牌。

每个品牌，就是一枚钉子，嵌入其覆盖的区域市场，高度本地化。而内核层面，则被强行改造，使其遵循海尔既往“将权力让渡于员工”的组织逻辑，以此提振集体战斗力。

这套体系或许并不完美，但其确实使诸如GEA、斐雪派克等品牌，渐渐走出了下坡路，找回了生长的力。

秉持“创牌”逻辑的海尔，则借此在诸多区域扎下了根。财报显示，今年前三季度，海尔智家海外收入同比增长10.5%；东南亚、南亚、中东非等市场增长突出。

归根结底，之所以能在数十年间持续流动、更新，原因或许在于其的“踏实”。当其他玩家仍试图通过某场渠道战、某次大促打击对手，以此造浪时，海尔却选择了“造钟”。

而这，既是对熵增的抵抗，亦是对商业之树的耐心修枝。